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核心报道

42292015-08-25


交流典型经验 提升开发水平 ——集团首次召开“开发工作推动会”


        724日,集团召开“开发工作推动会”,贯彻落实集团中期工作会议精神,加快推进项目开发工作。集团党委书记、董事长邸达,集团党委副书记、总经理熊光宇,集团纪委书记张建庆,集团副总经理张伟杰、张炳政、金正桥、张金义出席会议。集团办公室、财务部、总工办、经营部、市场拓展部、房信集团计划财务处、科技质量处、开发部和集团所属承担开发任务的相关公司主要负责同志参加会议。

集团党委书记、董事长邸达在会上作了重要讲话。集团党委副书记、总经理熊光宇主持会议,并下一阶段项目管理措施及目标任务作出具体工作安排。集团市场拓展部、天房发展公司、天房汇都公司、建设发展总公司、天房投资公司主要负责同志分别结合本单位实际,交流了项目开发的工作经验。

在服务基层公司方面一是统一新项目可行性研究模板和投资概算表,成立项目评审小组,规避项目潜在投资风险;二是拟定《集团设计变更管理方法》、《集团建材集中采购管理细则》,完善项目管理运作模式,提高项目管理的效能;三是着手建立后评价机制,以项目可行性研究报告为依据,在项目清算时对项目进行考核,根据实际完成情况实施奖惩措施,从而实现对风险的有效管控。

在前期规划设计方面一是采用风险清单形式,预控前期工作节点。建立项目“启动会”制度,就项目开发的计划、要求与相关部门充分沟通,明确开发思路,确定示范区选址、设计、施工安排等事宜;二是科学研判市场形势,对本市在售楼盘、项目周边环境进行调研摸底,深入挖掘项目优势,确保产品定位不“跑偏”。同时,积极应用低碳、环保、绿色、节能等先进技术,提升项目开发品质,培育新的增长点;三是负责项目规划设计和经营销售的人员提前入手,加强沟通,提高产品定位、方案策划阶段的决策效率

在管控开发成本方面一是采用合约规划管理的成本管控模式,将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式细化为   合同大类,以此指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更,实现对项目动态成本的有效管控。二是修改、完善动态结算制度体系,并推动相关部门落实执行,发挥好动态结算的有效作用;三是强化产品设计阶段的成本控制意识,尽快形成设计管理工作的控制标准体系。

在创新营销模式方面一是提早谋划,制定科学合理的营销策略;二是研究目标客户群体,主动对标同行先进企业的营销部门,做好销售准备和预热工作三是充分调动营销人员积极性,销售工作不理想、不到位的项目,及时研究对策,切实扭转被动局面。

在培育孵化器方面,以持有的高端商务楼宇——金辉大厦为载体,积极打造创新孵化器,搭建“一中心六平台”,加快招商引资、盘活资源,助推科技型中小企业发展。同时,在孵化器内成立众创空间,为创业者搭建低成本、便利化、全要素的开放式综合服务平台,进一步实现创新与创业、线上与线下、服务与投资的有机结合。